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制造企业物流规划与高效物料仓储配送培训班

制造企业物流规划与高效物料仓储配送培训班(2天) 【课纲下载】
日期:2017年7月14-15日上海
学费:¥3800元/人(含培训费、资料费、午餐等)
本课程有名额限制,额满顺延到下期,欲报名从速。
【博传培训www.bochuansh.com;咨询热线18918073770(微信号);企业QQ:4000296482】

【课程目标】
根据目前 制造业面临全球能源和原材料价格上涨,  技术更新快, BOM更改频繁、销售预测不准,产能限制,导致生产计划频繁变动、物料计划不准,供应商供货不及时或不配套,不是物料积压,就是缺货;插单过多,导致过多的生产切换,生产和物流成本居高不下等问题,通过培训、案例分析、视频共享和互动游戏,使学员获得以下收获:了解国内 制造业物流规划与管理最新方法和成功经验,掌握物流规划的内容与方法,掌握如何有效控制库存及高效的物流配送管理的方法,掌握物流外包与风险控制,从根本上解决生产计划与销售、采购及物流等部门协调不良及信息沟通不畅、库存居高不下的问题,分享讲师07赴日丰田、日产汽车物流考察成果。

【课程大纲】
第一部分 如何构建高效的企业物流管理体系
一、目前制造企业物流管理有待解决的八大问题
1、销售部门如何解决满足客户需求与降低生产与物流成本的问题
2、如何进行生产计划与物料计划整合,发挥PMC的生产与物流控制和协调的核心功能
3、如何实施供应商开发与物流控制功能分离,提升采购部门在供应商开发与降低采购成本的商务能力
4、如何创新供应商供货方式(模块化供货、VMI、JIT、循环取货Milk Run\标准工位器具供货等)
5、如何建立物流部门主导供应商交期管理及考核、入厂物流持续改进的机制
6、如何进行物流规划与包装容器(工位器)管理
7、如何建立高效的物料配送体制
8、物流外包、降低成本与物流过程监控
二、制造企业物流管理机构(物流部)的构建
建立独立的物流部的重要意义
采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题
跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析
如何构建采购(Sourcing)与buyer分离,进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的物流管理运作体系。
案例分析:格力空调物流部分工案例分析
三、先进的物流部业务运作模式
1、生产计划与物料控制
2、供应商产能、交货能力评审、交货考核与持续改进
案例分析:美的空调强化供应商交货管理案例分析
3、采购单下达与物料跟催
案例:东风本田汽车如何通过同供应商签订采购框架协议,实施采购与物流控制分离成功案例,有物控部门拉动供应商供货。
4、仓储管理、物料配送及物流现场管理
5、物流规划与容器管理
6、外包物流监管与考核
案例:上海通用汽车物流部岗位职责分析
第二部分  物流规划的内容与方法
一、如何构建高效的物流管理体系
1、物流管理体系组织架构
(1)物流管理职能
(2)生产计划与物料控制职能
2、物流管理职能的具体内涵
(1)物流管理职能
物流规划
供应链协调与供应商交期管理
现场管理
案例分析:上海大众将外协采购与供应商交期管理职能划归物流部(PMC),强化供应商管理的成功案例分析
(2)生产计划与物料控制职能
库存控制
生产计划及控制
物料计划
二、物流规划及物料配送规划
(一)物流计划与零件订购
视频案例分析:沈阳采埃孚利用SAP系统平台实现网上订货提高入厂物流效率案例分析
(二)工位器具规划与包装管理
1、工位器具规划设计应考虑的八大原则
2、工位器具分类
案例分析:工位器具设计要求及三一重工、美的空调、格力空调、青岛海尔、三菱(菲律宾工厂)视频分析
3、空料架整理发运
案例分析:上海大众汽车《工位器具管理办法》分析
(三)入厂物流结算点及风险规避
1.Milk Run结算方式及风险规避
2.VMI入库结算及风险规避
3.VMI出库结算及风险规避
4.VMI下线结算及风险规避
5.JIT上线结算及风险规避
案例分析:格力空调珠海工厂下线结算案例分析
(四)厂内物流路线规划
案例分析:东风汽车厂内物流路线规划分析
(五)仓库物料存储布局
(六)仓库、缓冲区及旁线物料存量设置
(七)目视化及标识管理
案例分析:丰田汽车电子信息看板及按灯系统分析
(八)物料配送
看板配送路线
厂内配送方式(小件、大件)
物料超市
缓冲区设置
(九)仓库、物流现场、容器管理人员配置及岗位职责
(十)物流管理信息系统与条码管理规划
1、ERP与仓储管理系统WMS区别与联系
2、仓储管理系统WMS的主要功能及应用
3、如何应用物流条码及无线射频技术RFID实现物流无纸化
视频案例分析:格力空调仓储、配送条码管理系统介绍
第三部分 库存分析与控制技术
一、库存影响因素分析
1.库存产生的原因
2.库存利弊分析
3.导致缺料与积压的原因分析
二、如何评估库存控制水平
1.如何根据缺料与积压的原因,设置供应链管理职能对库存影响的权重
2.如何根据供应链管理职能岗位工作质量统计结果分析对库存的影响
3.如何利用统计指数变动法评估供应链管理职能岗位工作质量改进对库存的影响
案例分析:分析翟光明为某企业提供库存分析技术咨询方案
三、如何有效控制库存
1、定量订购法
(1)如何设置订货点
(2)如何设置安全库存
防止供应缺货的安全库存设置
防止需求突然增加的安全库存设置
2、定期订购法
如何确定根据需求量、期初库存和在途量确定进货量和安全库存量
3、ABC库存控制法
ABC分类的方法
如何对ABC不同类型物料进行科学管理
四、库存周转率及其计算
1.库存周转率的概念
2.库存周转率的计算方式
3.如何完善库存周转率计算方法的缺陷
4.加快库存周转率的途径
第四部分 仓储管理与持续改进送
一、物料入库交接普遍面临的问题及其解决途径
1、到货信息预报、包装标识与描述存在的问题
2、入库业务操作不规范问题
案例分析:某公司供应商送货单上无订单号码、收货时ERP系统无订单,凭电话通知收货带来的问题
3、供应商供货的时间、数量随意性问题
4、如何杜绝“问题物料”得不到及时处理的问题
视频分析:某企业通过定义问题物料,设置待处理标识,确定责任部门限期处理的现场视频分析
5、如何发挥仓储部门把关作用的问题
案例分析:上海纳铁福汽车传动轴如何仓储部门如何把好验收关,为供应商考核提供依据成功案例
二、确保物料快速验收的五个举措
三、物料货卡与标识设置
1、物料货卡与标识的作用
视频案例分析:某企业物料无标识,遇出现质量问题无法追溯的教训
2、如何根据物料的不同特点设置物料状态卡、标识卡和储存卡
视频案例分析:某制造企业根据追溯性和批次管理要求,实行仓库标识和目视化管理视频分析
四、仓储物流规划
1、如何根据储存货物的特点,合理设置货架、平库的比例与布局
2、如何进行仓库储存能力规划,确保仓储设施的安全和提高库位利用率。
3、如何根据物料不同属性、进出频次、排序要求对仓库进行空间布局
(收货区、待检区、待处理区、不合格品隔离区、新项目区、小件周转区、小件超市料架区、溢库区、大件区、排序区、返工区、贵重物品区、翻箱区、空箱整理区设置)
案例分析:上海大众安吉TNT物料仓库平面图分析
案例分析:东风汽车工厂物流路线平面图分析
3、如何根据物料库存周转率,设定A、B、C三种活性状态,进行储位
视频案例分析:重庆铃木汽车物流中心设置临时库位,对JIT物料就地分拣,减少作业环节视频
五、如何根据 TS16949国际质量认证要求进行目视化管理
1、如何设置待检、合格、不合格、待处理区域及标识
2、如何定义待处理物料(问题物料)、规定问题物料处理部门和处理期限
视频案例分析:某企业问题物料无标识,仓管员跳槽后导致物料状态不清、帐目混乱的教训
3、仓储部门如何督促相关部门及时处理问题物料
视频分析:圣戈班物流部门对问题物料标识,利用协调会通报问题物料情况,督促相关部门及时处理的成功案例分析
4、货位编号
货架四号定位的方法
非货架储位定位方法
在ERP系统管理环境下,货位合理规划与编号的方法
视频分析:某企业针对系统不支持,利用Excel制作库位管理系统,实现四号定位的视频分析
六、仓容定额与物料合理储存
1、仓容定额的概念
2、确定构成仓库储存能力的三参数(仓库“五距”、有效面积、地坪承压能力和可用高度)
视频分析:某企业盲目储存导致库房漏水、地坪开裂的教训视频分析
3、如何不同物料体积、重量、数量确定物料堆码的面积和高度
七、如何提高库位利用率
1、仓库利用率的KPI
2、如何发挥仓储主动沟通信息的作用,提高库位利用率
视频分析:如何对JIT、VMI、及出货频次确定物料储存地点,避免重复搬运和实现先进先出的成功案例
3、如何根据产品BOM及的采购周期、体积、重量及消耗的特点合理分配库位、确定周转率。
照片与图表资料分析:上海采埃汽车转向器“产量增加三倍,仓库未增加”成功经验
八、储位管理
1、通用物料与专用物料储位分配方法
2、如何根据物料不同特点确定物料储存地点(五大因素)
3、如何实现先进先出、批次管理(四种方法)
视频案例分析:上海通用汽车物料先进先出、批次管理的视频案例
九、物料出库作业管理
1、出库规范操作的十大要求
2、出库操作的八大程序
3、退料与补料的规范操作
工废、料废定义与补料处理和退料处理
ERP移库与按BOM自动扣料方式下,报废、补料、盘盈和盘亏业务处理
第五部分 如何实行仓储、配送与线边物料管理一体化
一、为什么要实行配送制
(一)领料制与、发料制的六大弊病
(二)物料配送的五大优越性
二、高效物料配送必须解决的具体问题
1、如何打破部门界限, 实现仓储、配送及产线物料管理一体化(仓储、车间物料管理与配送岗位归物流部门统一管理)
视频案例:共享赴日考察《日本日产汽车生产旁线喂料配送》案例。
2、如何进行仓储、配送与在线物料管理岗位责职定位与分工
3、如何处理好物流部门与车间的关系
案例分析:三一重机实行车间物料与仓储物料管理一体化管理,有效控制在线物料和在制品占用的经验介绍
三、如何制定物料配送规划
1、集中储存区域、缓冲区、旁线物料的功能及存量设定标准
(1)库存物料与VMI物料库存量的确定
(2)如何根据生产计划、物料消耗、容器规格确定旁线物料定额,配送频次及缓冲区物料存量。
缓冲区物料存量确定
旁线物料存量确定
配送批次
工位器具容量确定
视频案例分析:长安铃木物料仓储区域、缓冲区及线边物料配送规划案例分析
2、工位器具和料箱设计与规划
工位器具设计要求
料架设计要求与车间布置方式
配送车辆配备的要求
3、同层配送与非同层配送规划
同层配送的缓冲、检货、配送方式
非同层缓冲、检货、配送方式
四、JIT物料与非JIT物料分类管理
1、JIT物料的概念及物流运作程序
供应商JIT物料到货与生产计划衔接/分装作业与生产进度衔接
视频案例分析:长安铃木汽车JIT物料配送的成功案例分析
2、非JIT物料的概念及物流运作程序
2、开架(超市)物料的概念及其管理要求
案例分析:厦门ABB对标准件、低值物料实行超市开架式管理的成功案例分析
3、VMI(供应商寄售)物料的概念及其管理要求
五、物料配送的具体运作
1、拣货与备货作业
(1)如何根据工单确定拣货方式
(2)快速拣货的三种方法及其适用情况
视频分析:日产汽车采用电子标签拣货大幅提高拣货效率和准确率视频共享
(3)如何防止拣货差错
视频分析:某企业采用先进的语音拣货系统,提高拣货效率和准确性视频
2、配送的方式及其运作
(1)计划配送运作
视频案例分析:某空调企业实行三箱周转配送运作三箱周转配送运作实例。
(2)看板配送运作
视频案例分析:《日本日产汽车看板管理》视频
(3)电子标签看板配送运作
视频案例分析:翟光明负责开发的上海市教委项目《制造业物流实训中心》“按灯”与电子标签配送系统案例
(4)ERP拉动供应商JIT排序配送运作
视频案例:日本日产汽车《排序生产与排序物流》视频。
六、如何解决物料配送中物料差异扯皮的问题
1、如何解决原包装缺货
2、如何解决产线缺料扯皮问题
3、如何解决VMI缺料扯皮问题
视频案例分析:某汽车发动机厂如何解决缺料责任界定的难题案例分析
第六部分 物流外包与风险控制
一、目前物流公司存在的十大问题
案例分析:通用五岭汽车物流外包后遇到的困惑分析
二、企业物流外包及对物流公司的要求
1、物流外包的概念及内容
2、物流外包必须考虑的五大关键因素
3、物流外包的方式
4、企业对物流公司物流管理的期待
案例分析:长安汽车集团与民生物流公司双赢合作成功案例分析
三、物流外包操作程序
案例分析:某企业对物流公司业绩考核与物流费用支出挂钩的成功案例分析
案例分析:上海安吉TNT物流公司如何为上汽公司零部件企业提高物流增值服务的成功案例
四、如何与物流公司签订物流服务协议
案例分析:上海大众汽车与TNT〈物流服务协议〉分析
五、物流公司成本构成分析与费用调整
1、运输成本构成与十一项费用
2、仓储成本构成
3、配送服务成本构成
4、物流公司服务费用计算四种方式及利弊分析
5、物流公司成本构成分析
量、本、利分析法
案例分析:某企业采用量、本、利分析法,核算运输成本案例分析
物流服务成本构成指数变动与价格调整分析法
案例分析:某企业跟踪物流成本变动,应对物流公司要求涨价的策略介绍
六、物流公司业绩考核(KPI)
案例分析:上海大众对安吉TNT业绩考核办法分析

【讲师简介】翟老师
上海交大硕士,国家注册高级咨询师、现任某外资企业采购物流总监,兼任SGS、德国莱茵TUV、上汽集团培训中心首席采购供应商管理高级培训师和咨询师,根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求,为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业(尤其是汽车、电子、家电、能源)提供包括“采购管理实务”、“战略采购与成本降低”、“零成本采购与谈判技巧”、“采购风险管理与控制” 、“库存控制与仓库管理”、“现代仓储与高效配送实务”、“工厂内部物流管理与控制”、“物流外包与风险控制运作实务”、“生产计划与物料控制(PMC)”、“供应商管理、开发与评估操作实务”等课程培训和管理咨询近二十年,在推进外资企业采购、物流、仓储管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验,是国内制造型企业采购、物流与供应链及库存管理著名专家之一,任07上海市教委“制造企业物流实训中心”项目负责人,任07年中国制造业物流赴日本考察团团长。书籍有:《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材、《采购与供应商管理》主编。

 

【参加流程】报名表回传----发确认函----汇款/现金----参加培训

【付款方式】课前转账 或 现场付现金(支付宝、微信)

咨询热线:18918073770(微信号);021-50595224

企业QQ:4000296482;企业邮箱: 4000296482@b.qq.com












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